„Nieko nesupranta“, „rūpinasi tik savimi“, „kaip iš kitos planetos“, „vėl padarė galvodami tik apie save“ – tokie ir panašūs apibūdinimai kartais komandose lydi ne konkurentus, o… kolegas, dirbančius kituose skyriuose. Skirtingų priežasčių nulemti socialiniai burbulai būdingi ne tik visuomenei, bet ir organizacijoms.

„Nieko tokio, puikiai galime dirbti ir taip“, – iš dalies teisingas vadovo požiūris, bet „mes ir jie“ nuostatos organizacijoje nebūtinai reiškia staigų nuosmukį. Tarsi iš smulkesnių vidinių organizacijų sudaryta organizacija gali judėti pirmyn, pasiekti dalį tikslų. Paradoksalu, tačiau iš stiprių komandų sudaryta organizacija nebūtinai yra tiek pat stipri, o dalis potencialo ir rezultatų taip ir lieka nerealizuoti. Tokią situaciją sunku greitai užčiuopti ir identifikuoti, nes bendradarbiavimo tarp skyrių stygius nebūtinai atsiskleidžia per ypatingai blogą atmosferą ar žemyn čiuožiančius rezultatus. Kartais tai slepiasi tiesiog po nežinojimu, kad organizacija turi resursų būti geresnė.

Šiuolaikinės organizacijos daug investuoja į individualių ir komandinių kompetencijų stiprinimą. Dažniausiai tai pirmiausia lemia atskirų komandų geresnius rezultatus. Tai, žinoma, be galo svarbu, tačiau to gali nepakakti bendrų rezultatų ūgtelėjimui. Praktika rodo, kad puikiai dirbantys, atsakingi ir motyvuoti profesionalai nebūtinai žino, kaip pažvelgti plačiau, matyti organizacijos perspektyvą – derinti skirtingus interesus, prioritetus ir darbo principus su kitais vadovais ar komandomis.

Bendradarbiavimą tarp skyrių gaubia net keletas mitų. Pirmasis – įsitikinimas, kad srities profesionalams yra įprasta efektyviai bendrauti, tad jeigu santykiai tarp kolegų geri, bendradarbiavimas įvyksta natūraliai. Tikrame organizacijų gyvenime srities profesionalai nebūtinai turi reikalingus įgūdžius ir maloniai bendraujant nebūtinai bendradarbiauja. Bendradarbiavimas tarp skirtingas funkcijas atliekančių komandų – atskiras gebėjimas, kuris gali ir turi būti ugdomas.

Antrasis mitas – bendradarbiavimo tapatinimas su maloniu bendravimu ir netgi „chemija“. Tokiais atvejais daugiau dėmesio skiriama, ar kolegos gerai sutaria, bendrauja tarpusavyje, mėgsta vieni kitus. Jeigu tarp skyrių kyla įtampa, ieškoma būdų, kaip greitai pagerinti santykius. Dažniausiai naudojami greitieji vaistai – organizuojami komandų „cementavimo“ vakarėliai, organizacijos šventės, papildomos veiklos, žaidimai ar kavos ritualai. Jeigu bendradarbiavimo sunkumai išlieka, prireikia laiko identifikuoti tikrąsias priežastis, dažniau problemos priskiriamos žmogiškiems nesutarimams ar tiesiog „chemijos“ trūkumui.

Emocinis pasitikėjimas yra svarbi bendradarbiavimo dalis. Dėl to investuoti į žmonių tarpusavio pažinimą ir santykių stiprinimą – prasminga. Be to, emociniam pasitikėjimui susiformuoti reikia laiko. Tad anksčiau paminėti „greitieji vaistai“ gali būti naudingi, ypač jeigu tokios iniciatyvos įgyvendinamos nuosekliai. Tačiau to nepakanka stiprinant bendradarbiavimą tarp komandų, nes geri santykiai savaime nesukuria gebėjimo bendradarbiauti. Kai kuriais atvejais per daug geri santykiai tarp dalies skyrių gali, priešingai, iškreipti bendradarbiavimo sistemą, nes tampame atidesni tik tiems, su kuriais gerai sutariame arba kurie jau pelnė mūsų pasitikėjimą.

Dažnai kasdienybėje galima nuoširdžiai mėgti kolegas iš kito padalinio, tačiau nuolat nusivilti neaiškiais susitarimais, skirtingai suprantamais prioritetais ar informacija, kuri pasiekia per vėlai. Ir atvirkščiai, kokybiškas bendradarbiavimas įmanomas ir tada, kai žmonės nėra artimi bičiuliai. Tam tikrai nereikia visada vienodai mąstyti ar dirbti tiesiogine prasme šalia.

Bendradarbiavimas prasideda nuo gebėjimo suprasti kitą perspektyvą, kalbėtis apie skirtingus interesus ir ieškoti sprendimų, kurie padėtų pasiekti bendrą rezultatą. Tai reiškia mokytis aiškiai susitarti dėl lūkesčių, laiku kalbėti apie kylančias problemas, tikrinti prielaidas, o ne vadovautis spėjimais, suprasti savo sprendimų poveikį kitoms komandoms ir gebėti derinti skirtingus prioritetus. Kitaip tariant, mokytis ne tik gerai atlikti savo darbą, bet ir padėti kitoms komandoms gerai atlikti savąjį.

Labai svarbus vaidmuo tenka vadovams – jie formuoja ne tik savo komandos kultūrą, bet ir jos santykį su visa organizacija. Tačiau lygiai taip pat svarbios individualios komandos narių kompetencijos, nes būtent jų kasdieniai veiksmai lemia, kaip iš tikrųjų realizuojamas bendradarbiavimas.

Bendradarbiavimas tarp komandų – ne malonus priedas ar tik gerų santykių pasekmė. Tai vienas iš organizacijos gebėjimų, nuo kurio tiesiogiai priklauso, ar stiprios komandos taps stipria organizacija. Šiuolaikinės organizacijos potencialas slypi ne tik jose dirbančiuose žmonėse, bet ir gebėjime veikti kartu. Laimei, to galima išmokti.