
Nors daugeliui vadovų smagu ir malonu dirbti su jaunaisiais specialistais, visgi vadovauti šiems darbuotojams nėra paprasta.
Privačiuose pokalbiuose ir mokymuose vadovai dalijasi, kad Z kartos atstovams trūksta orientacijos į tikslą, įsipareigojimo, valios ir disciplinos. Teisybės dėlei, reikia pasakyti, kad visos šios savybės yra ugdomos ir įgyjamos bėgant laikui, tad tikėtina – daugelis darbo rinkoje startavusių ir startuojančių darbuotojų neturėjo reikiamos brandos.
Blogiausia, ką šioje situacijoje vadovas galėtų daryti, – tai burbėti, apkalbėti, elgtis arogantiškai ir brėžti ribą: „mes“ (vyresnieji) ir „jie“ (jaunesnieji). Žinoma, kad tai ves tik į dar didesnę atskirtį ir nesusikalbėjimą.
Į ką koncentruotis vadovui, turinčiam Z kartos pavaldinių? Mano nuomone, svarbiausi dalykai yra šie:
- darbuotojo įvedimas,
- struktūra ir tikslai,
- palaikymas.
Pradėkime nuo įvedimo. Tyrimų duomenimis, Z kartai ypatingai svarbus įvedimas, jie didelę reikšmę skiria pačiai vadovo asmenybei ir nenori dirbti su bet kuo. Įvedimas apima keturis uždavinius: (a) supažindinti su įmonės taisyklėmis, (b) išaiškinti ir parodyti darbuotojo vaidmenį ir atsakomybes, (c) perteikti organizacijos kultūrą ir (d) sukurti tvarų darbuotojo ir vadovo ryšį. Būtent šis dvipusis vadovo ir darbuotojo ryšys itin svarbus tolesniam darbuotojo įsipareigojimui, tapatinimuisi su organizacija (norui būti jos dalimi), pasitikėjimo sukūrimui. Kartais vadovai mano, kad šias įvedimo pareigas gali patikėti kitam komandos nariui – formaliam ar neformaliam mentoriui. Tuomet naujasis darbuotojas kurs ryšį su savo mentoriumi, ir tiesioginis vadovas turės mažiau svertų daryti įtaką darbuotojo elgesiui ir apskritai bus jam mažesnis autoritetas. Pirmuosius du mėnesius tiesioginis vadovas su darbuotoju turėtų susitikti kas savaitę bent valandai aptarti, kaip pastarajam sekasi darbuotis, siekti tikslų, bendradarbiauti su komanda.
Z karta nematė pasaulio be interneto, vidutiniškai išmaniuosiuose įrenginiuose praleidžia po 5 valandas. Jiems yra sunkiau susikaupti, nesiblaškyti. Palikti savieigai (kaip patys sako – „įmesti į balą”), jaunuoliai nežino, ką daryti. Tuomet darbuotojai nesunkiai gali pradėti imituoti veiklą, dykinėti ir iš viso prarasti motyvaciją darbuotis. Todėl Z kartos darbuotojams itin svarbi struktūra ir tikslai. Vadovas turi padėti struktūruoti dienos darbo planą, kelti tikslus dienai, savaitei, mėnesiui, paaiškinti, kaip darbuotojo pasiektas rezultatas prisidės prie įmonės tikslo įgyvendinimo. Jaunoje komandoje būtinos kasdienės rytinės penkiaminutės (koks yra kiekvieno dienos planas ir tikslai) ar bent jau savaitinis tikslų ir rezultatų aptarimas – ne prabėgant, o detaliai analizuojant kiekvieno pasiekimus. Kadangi ugdome darbuotojo valios raumenį, bet koks neatidus ar skubotas rezultatų aptarimas leis darbuotojui pasislėpti už foninių žodžių. Komandoje, kuri laikosi aukštų veiklos standartų, darbuotojų pasitenkinimas darbu yra didesnis.
Z karta jautri grįžtamajam ryšiui. Kritika juos skaudina, uždaro, įjungia „kovok, sustink, bėk“ režimą. Tai neresursinė būsena, todėl nei darbuotojui, nei vadovui, nei organizacijai iš jos naudos nėra. Kur kas veiksmingesnis kelias – galvoti, kokios yra darbuotojo stiprybės ir jas įdarbinti. Turime palaikyti darbuotojo nuostatą, kad „aš galiu“, „sugebėsiu“, o aš (vadovas) – „tau padėsiu“. Darbuotojo sėkmė yra ir mūsų sėkmė. Konstruktyvus grįžtamasis ryšys pasižymi tuo, kad parodome, ką darbuotojas daro gerai, o veiklos dalį, kurią reikėtų tobulinti, ne kritikuojame, o parodome „kaip aš daryčiau tavo vietoje“. Toks grįžtamasis ryšys yra konkretus, neužgaulus, darbuotojai jį priima geranoriškai. Jei darbuotojas laužo taisykles, tuomet vadovo pareiga brėžti ribą, tačiau padaryti tai ramiai, autoritetingai, pačiam netampant problemos dalimi. Jei Z kartos darbuotojas jaučiasi organizacijoje palaikomas, labai didelė tikimybė, kad jis taps produktyviu, lojaliu ir ištikimu darbuotoju.