„Pavargau vadovauti vienas“, „darbuotojai – lūkesčių vadovams maišai“ – frazės, kurias dažnai girdžiu iš vadovų, kai kalba pasisuka apie tikslų kėlimą organizacijoje. Šie skambūs posakiai labai gerai iliustruoja, kiek daug atsakomybės, vilčių ir lūkesčių adresuojama vadovams. Visgi vadovas, būdamas vienas atsakingas už tikslą, vargu, ar galės ką nors pasiekti. Jeigu tikslai nesuderinti skirtinguose organizacijos lygmenyse, tikėtina, siekiant jų nepavyks išvengti vidinio nusivylimo, pervargimo ir gaisrų gesinimo.

Pastebiu, kad vis dar labai aktualus klausimas visuose organizacijos lygmenyse išlieka strategijos įgyvendinimo sėkmė. Norėdami užtikrinti tinkamą strategijos įgyvendinimo ir kaskadavimo procesą, kiekvieno lygmens vadovai organizacijoje turi turėti konkrečias atsakomybes. Aukščiausio (C) lygio vadovai atsakingi už strateginio lygmens sprendimus, t.y. viziją, misiją, strategines organizacijos kryptis. Vidurinės grandies vadovai atsakingi už strateginio lygmens tikslų išvertimą į taktinį lygmenį ir konkrečių departamentų ar skyrių atsakomybes. Tuo metu žemiausio lygio vadovai, dažnai komandų vadovai, yra atsakingi už operacinius, komandinius tikslus. Vertinant tokį paveikslą, akivaizdu, kad formuluoti tikslus – vadovų atsakomybė. Tačiau kyla esminis klausimas, ar organizacijose nesupainiojamos skirtingų lygių atsakomybės.

Dažnai vadovai teigia neturintys problemų nustatyti komandos tikslus. Visgi mano praktinė mokymų patirtis rodo, kad sunkumų kyla. Vadovų apklausa, kurioje dalyvavo 220 respondentų, atskleidė, kad net 35 procentams žemutinės grandies vadovų tai yra iššūkis. Ypač tais atvejais, kai atsakomybių prasme aukštesniame vadovų lygmenyje susiformuoja ar lieka „pilka zona“. Dažnam žemiausios grandies vadovui tenka nemenkas rebusas – nustatyti komandinius tikslus, neturint konkrečių strateginių tikslų ir prioritetų, išgrynintų aukštesniame lygyje. Tokiu būdu atsakomybė iš viršaus perkeliama žemiausios grandies vadovui, kuris paliekamas „išgyventi“ ir metų pabaigoje parodyti puikius rezultatus, kuriuos pats ir nustatė. Skamba kiek ironiškai, tačiau tokia situacija vis dar stebima daugelyje organizacijų, kuriose „vienišo vadovo“ rolė labai gaji.

Ypatingai svarbu atskirti tikslų kėlimą ir tikslų vykdymą. Neužtenka tik iškelti tikslus, parodant strateginę jų svarbą. Esminė užduotis yra tikslų vykdymas, įliejimas į organizaciją, visų lygių vadovų palaikymas iš viršaus į apačią ir atvirkščiai. Sėkmingos organizacijos turi aiškiai suformuotas atsakomybes tikslų kėlimo grandinėje, jų įgyvendinimo ir palaikymo procesuose. Neatsiejama tikslų kėlimo dalis yra periodinis jų peržiūrėjimas, palaikymas visuose organizacijos lygiuose ir problemų sprendimas, siekiant šalinti kliūtis. Formuluojant tikslus privalu dalyvauti visų lygių vadovams, atsižvelgiant į jų atsakomybės ribas, užtikrinant tinkamą tikslų supratimą ir matavimą visuose organizacijos lygiuose.

Tikslų vykdymas ir įgyvendinimas – kiekvieno darbuotojo atsakomybė, leidžianti prisidėti prie organizacijos sėkmės, tačiau, kad tikslo būtų siekiama sklandžiai, vadovai turi užtikrinti tinkamą ir nuoseklų tikslų kėlimo procesą organizacijoje, išvengiant „karštos bulvės mėtymo“ ir „pilkų zonų“. Verta akcentuoti, kad darbuotojai nėra atsakingi už tikslų kėlimą sau ar komandai. Jie atsakingi už vykdymą, indėlį į individualią ir komandinę sėkmę, nuolatinį tobulėjimo procesą bei grįžtamojo ryšio teikimą vadovams.